El nuevo libro del consultor y politólogo argentino Mario Riorda se llama «Cualquiera tiene un plan hasta que te pegan en la cara». Allí escribe que nadie está a salvo de las crisis ni de hechos traumáticos. Un divorcio, un accidente, una quiebra comercial, un robo, un fracaso, una infidelidad, la muerte de un ser querido, un escándalo, crisis sociales, políticas y económicas, pandemias. Bueno, ya saben… una crisis. El libro es muy interesante porque habla de cómo gestionar y encauzar esa crisis. Está escrito a cuatro manos junto a Silvia Bentolila, médica psiquiatra experta en emergencias y desastres.
Desde Córdoba, Riorda responde estas preguntas:
–En su nuevo libro y en sus últimas charlas ud. habla de riesgo, ¿cuál es la diferencia entre riesgo y crisis? La crisis es una respuesta a la pérdida de la rutina, a hechos disruptivos que socavan la normalidad, la estabilidad y la identidad de alguien o de muchos. No hay recetas para ella, a lo sumo capacidades o habilidades de respuesta de las personas y las instituciones. Su objetivo máximo es aportar certidumbre frente a fenómenos de pura incertidumbre. Es presente que ordena el futuro y suele ser percibida como un proceso verticalista.
El riesgo en cambio trabaja sobre las vulnerabilidades, para evitarlas o minimizarlas ante un peligro. El objetivo que se plantea el riesgo es alertar, concientizar, prevenir y con ello modificar hábitos o conductas. Es una política pública y a la vez un derecho ciudadano que requiere de políticas públicas, de coordinación a todos los niveles, que exige consenso e involucramiento ciudadano y mucha institucionalidad. El riesgo debe transformarse en un proceso de construcción social para que sea percibido culturalmente como voluntario y necesario y no como un proceso impuesto o agobiante.
-¿Son inevitables las crisis?
Algunas sí y otras no. Sin embargo, no cualquier cosa es una crisis. Esta aparece como una especie del fin del mundo personal para quien la padece y significa la pérdida del sistema de valores que nos sostienen. El profesor Roberto Heath sostiene que una crisis es un riesgo manifiesto, que se presenta en todos los tamaños y las formas. Generalmente se trata de eventos no anticipados, que requieren en su gestión de una amplia variedad de objetivos simultáneos, en un contexto de rápidas respuestas para mitigar una situación. A demás, las percepciones inciden como elemento principal para determinar la existencia o no de una crisis. Su gestión —tanto como su estudio— constituye un área absolutamente interdisciplinaria y donde se ponen en juego serias dudas y debates con respecto a qué tipo de intensidad se precisa para que ciertos fenómenos se entiendan como crisis. En muchos casos, el nivel de daño determina una crisis. Pero no es lo mismo el rango de riesgo probable de una empresa pequeña, a una multinacional en varios rubros, al de un gobierno que tiene un rango de riesgo de 360 grados y las crisis son propias o bien por la falla de un tercero.
-Si de casi todas, más temprano o mas tarde, uno sale fortalecido, con más experiencia y hasta beneficiado, por qué intentamos evitar las crisis?
-Una crisis aplasta, hunde, conmociona y devasta. Así se vive. No cualquier situación de disenso significa una crisis. Y quien vive, padece, sufre, siente o gestiona una crisis sigue siendo parte de ese mundo que continúa. Aunque ya nada sea igual o sienta que se torne irreversible. Pero no cualquiera sale más fortalecido ni beneficiado. Tras las crisis, socialmente suele haber mucho impacto, pero eso no es aprendizaje. Siempre hay contraste con el pasado malo, pero eso no es aprendizaje. Si un sistema falla, más bien vemos cambios de personas, pero no es cambio ni reforma de un sistema. Un cambio no necesariamente es cambio cultural. Y ni hablar de los procesos resilientes comunitarios o individuales. Las reconstrucciones comunitarias se dan mayormente donde había mucho capital social previo tras desastres. En lo individual, la resiliencia es tener nuevos recursos para un nuevo contexto post crítico, pero hay capacidades que ayudan o ralentizan esos procesos, como tener familia o entorno social de cercanía, tener apoyos como una obra social, elementos de la personalidad como ser extrovertido suelen ayudar en algunos contextos… por ende, lo peor de las crisis es su romantización de que siempre aportan algo bueno y positivo. Sin embargo, el aporte del libro refiere a visibilizar herramientas y marcos de actuación que hagan que, antes los golpes, quedemos menos expuestos en la intemperie.
-¿Cómo analiza la comunicación del actual gobierno durante la crisis del Covid 19?
-Creo que no hay una única mirada en el tiempo. Hubo una buena reacción inicial, rápida, con consenso político y técnico multinivel, y un apoyo ciudadano inestimable. Pero esa eficacia y consenso inicial se transformó en un voluntarismo puesto en el líder que confundió en gran parte la mirada de riesgo, posándose sobre un manejo de crisis. Apareció cierta euforia y exitismo a modo de autocelebración en donde se perdió la mirada comunicacional como sistema y el propio presidente pasó a ser el sistema. Tras el caso Vicentín, se aceleraron todos los sesgos cognitivos de la población y se perdió el consenso logrado. A eso habría que sumarle la falta de una acción pedagógica sostenida del riesgo, la ausencia de una visión verdaderamente federal del riesgo, y la cantidad de acciones contradictorias que recrearon la grieta como una zona de confort que garantiza un apoyo rápido, pero también genera un techo igual de rápido. También es cierto que es imposible hablar de la performance del gobierno si no se considera que la oposición también tuvo ciclos, pasando del apoyo y responsabilidad inicial, a ciertos planteos que, en muchas circunstancias, sólo con el afán oportunista de acopiar descontentos, terminaron avalando implícitamente posturas negacionistas y antidemocráticas.
–En la arena digital se producen otro tipo de crisis, cómo las define en el plano gubernamental y de las marcas? Cuál es para ud. la manera más eficaz de gestionarlas?
-Creo que, si sólo se tratase de crisis digitales, técnicamente no serían crisis. A lo sumo episodios reputacionales eventuales que habrá que ver si en el tiempo se transforman en verdaderas crisis, de esas que socaban los valores de los y las afectadas. Lo que aparecen como crisis en muchas referencias periodísticas o en blogs de contenidos comunicacionales, son más bien lapsus, episodios de alta repercusión y viralidad, pero no crisis. Sin embargo, pululan abordajes en el escenario digital sobre manejo, gestión y control de crisis en redes, como si una crisis solo pudiera darse en ese sistema mediático, encapsulada. Como si pudiera ser diseccionada y gestionada sin pensar convergentemente. La convergencia ha venido a decirnos que la idea de los sistemas de medios, en plural, ya es parte del pasado. Los medios son un único sistema donde sus subsistemas tiene maridajes que modifican la circulación y el consumo de contenidos según los casos. No tipificar manejos, estudiar cada caso, entender su expansión, batallar discretamente y con honestidad un encuadre. Pero la dificultad es infinita. Ya no alcanza con modos pretéritos de las relaciones públicas centradas en la prensa. Las crisis, en la actualidad, generan nuevos desafíos que hacen pensar y repensar la libertad de expresión por ejemplo. Hay condenas sociales tempranas, prácticas de cancelación. Compatibilizar el derecho a la información y el derecho a la expresión con el derecho al honor, a la intimidad, a la propia imagen supone una tarea ardua a la que no estamos acostumbrados. No hay eficacia posible de antemano. A lo sumo hay contextos más permeables o contextos condenatorios.
Lalo Zanoni 